E:; ¿Cuáles son las bondades del coaching en las gerencias actuales?
Alejandra González: Bueno, hay unas particulares y aquí es muy importante hacer la distinción entre lo que es el coaching y lo que es la gerencia. La gerencia es asumir una responsabilidad de llevar a cabo o al mando una organización, la responsabilidad es la palabra clave en esto. El coaching es el proceso de acompañamiento que hace un coach profesional a un gerente que quiere recibir coaching. Entonces esas bondades son utilizar las herramientas del coaching para que el gerente pueda potenciar sus habilidades, pueda potenciar su gerencia, para lograr resultados. Esas herramientas son escucha activa, observación activa, preguntas poderosas, recibir y dar feed back. Para nosotros esas son las bondades del coaching para la gerencia.
Noel Martínez: Es importante dentro de esa distinción saber que el coach profesional tiene un rol que es el de acompañamiento al gerente, a la persona a cargo del resultado, del equipo, para la organización. Y el rol del gerente, como decía Alejandra, utilizando las herramientas disponibles, para potenciarse el y potenciar a su equipo. El beneficio como coachee, en principio, la idea es acompañar a las personas que reciben el servicio o que participan en proceso de coaching, a hacerse responsables de sus resultados y, como la gerencia en sí es responsabilidad, lo que apoyamos es en ese proceso. Ese es el primer beneficio como primario. Y luego el desarrollo de esas habilidades, el aprender a utilizar esas herramientas por parte del equipo gerencial y de su equipo también, hace que los resultados puedan alcanzarse de una mejor manera.
E: ¿Por qué el coaching organizacional acompaña a las personas? ¿De qué manera se relacionan ustedes con esta metodología?
Alejandra González: El coaching organizacional acompaña a las personas como lo hace un coaching normal. El coaching organizacional deriva de un proceso de coaching y el proceso de coaching, por excelencia, es un proceso de acompañamiento en donde tenemos a una persona, antes que nada, que quiere recibir coaching, sabe que puede ser apoyado por el coaching porque tiene una situación actual que quiere el mover a una situación deseada, y sabe que si lo quiere a corto plazo, y está claro que lo quiere a corto plazo, pues el coaching es la herramienta ideal, es la metodología ideal para ese proceso de cambio. Nosotros estamos relacionados con el coaching porque nosotros somos coaches. Somos coaches, tenemos varios años en este mundo, somos egresados de HCN y de otras instituciones, pero más que egresados de las instituciones, aplicamos coaching y hemos visto la transformación organizacional importantísima y trascendental que ocurre cuando aplicamos coaching en las organizaciones.
Noel Martínez: Hay algo clave también que es que en el proceso de coaching organizacional el objetivo es organizacional, es compartido no solamente por la persona que participa en el proceso de coaching, que participa en el proceso de coaching, sino que es compartido con un supervisor, un gerente, un director, un superior, con los pares, con los colaboradores. O sea que el coaching organizacional es un acompañamiento que ocurre en el marco de un objetivo estratégico organizacional. Los objetivos que se plantean, si bien es cierto, son para la persona que participa del proceso o para el equipo si fuese el caso, y esos objetivos no necesariamente son personales, aunque el que recibe el beneficio es la persona o el equipo que participa, pero van enmarcados a un objetivo de negocios, van enmarcados a un objetivo de desempeño, van enmarcados en algo común que va a beneficiar no solamente a la persona, sino que va a beneficiar a la organización como un todo.
Alejandra González: Eso es muy importante lo que dice Noel porque el coaching puede, si lo vemos como coaching de vida, por ejemplo, es individual sabemos, y sabemos que aunque sea de manera individual hay un resultado colectivo, porque el que cambie una persona genera un cambio colectivo automático en las personas que están a su alrededor. En la organización, sabemos que eso ocurre igualito como un coaching de vida o un coaching individual de manera exacta, pero ahí hay que alinear muchísimos factores. Alinear al colaborador, alinear al jefe, alinear a los pares, alinear a una estrategia de negocios, alinear tantas cosas que la distinción, que es lo que nosotros más traemos en esta charla, es la distinción entre la gerencia y el coaching que es trascendental. Nunca confundir que un coach, por ejemplo, va a solapar o va a asumir las responsabilidades de un gerente. El gerente sigue teniendo su responsabilidad como gerente en la toma de decisiones para generar unos resultados de negocios y el coach va a acompañar a ese gerente a lograr esas metas. Y es muy importante seguir haciendo esa distinción entre lo que es el coaching y la gerencia.
Noel Martínez: La responsabilidad no se delega, la responsabilidad no se traspasa. Los objetivos, el resultado que se alcanza, sigue siendo responsabilidad del gerente con su equipo y el coach lo que hace es el acompañamiento para que ese objetivo que se quiere alcanzar pueda hacerse de la manera más óptima según las expectativas que tienen en el proceso de coaching.
E:¿Cómo se cohesionan los equipos cuando hay muchas dificultades? Cuando hay muchas luchas internas en los equipos… ¿cómo se hace eso a partir de la experiencia que han tenido ustedes trabajando.?
Noel Martínez: Bueno hay muchas cosas que influyen en la conformación del equipo. Están las historias personales, las historias como equipo, están las interacciones que ellos tienen, los objetivos, está la cotidianeidad, cada una de las situaciones que ellos enfrentan y las responsabilidades que tienen. Mucha veces hemos encontrado que lo que ocurre en esta dificultad en los equipos es una falta de comunicación clara, que no se establecieron bien los límites, las condiciones, no están definidas las reglas del juego, las responsabilidades no están realmente claras y existen líneas tenues o grises, solapamiento de responsabilidades, y eso es lo que genera que haya cierta fricción. Entonces cuando se hace una intervención con un proceso de coaching se empiezan a alinear estas cosas y empiezan a salir las confusiones que hay, empiezan a salir esos sentimientos encontrados que pueden haber entre cumplir el objetivo y la responsabilidad que me corresponde y el reconocimiento que tengo y el que no tengo para poner de nuevo las reglas del juego claras y definir un plan de acción que pueda ayudarlos a mejorar ese desempeño.
Alejandra González: Según la experiencia que hemos tenido, existen diferentes tipos de fricciones o de no acoplamiento. Puede ser dentro de un mismo equipo o entre los equipos unos entre otros, sea una organización pequeña o sea una organización muy grande. A ver, más allá del coaching, que el coaching siempre vamos a creer en el coaching, es cuando comenzamos a hacer partícipes a las personas en los procesos de cambio, allí hay un cambio radical, valga la redundancia, cambio y cambio, porque la palabra cambio aquí es la clave. El coaching tiene un principio muy importante que es, entre muchos, si nosotros hacemos las cosas de una determinada manera, tenemos un resultado determinado. Si queremos que eso cambie, pues cambiamos la manera de hacer las cosas, y ese pequeño cambio de hacer partícipes a las personas en ese proceso de transformación en que sabemos en esa consciencia, primero, de que queremos estar de un lugar a otro y que tu eres importante y también vas a participar en esto, que no venga de una imposición, que no venga de algo ya aprendido o porque otro lo dijo sino que lo vamos a vivir y te vamos a hacer partícipes en eso, ya solo con eso ya hay un cambio y hay una manera diferente de hacer las cosas y por lo cual vamos a generar un resultado diferente. Entonces cuando hay fricciones, si es dentro del mismo equipo, solo el hecho de decir “vamos a hacer juntos algo” y que haya un facilitador de ese proceso de cambio, que es el coach, ya allí cambia la manera de muchas cosas, se generan unos comportamientos diferentes. Lo mismo ocurre si estamos hablando de un equipo cohesionado con otro equipo también cohesionado, por ejemplo, y que haya fricciones entre ellos, el hecho de hacer partícipes en algo común que nos va a mover a una situación distinta mejor, pues allí automáticamente cambian las conductas y cambian los resultados.
E:¿Me podrían decir algún caso que haya sido difícil y como salieron airosos? O si les ha tocado alguna experiencia negativa y cómo salieron de eso, en el tema de las empresas.
Alejandra González: Yo te puedo comentar de un caso que trajimos justamente para el taller, que más de un caso de no éxito es un caso bastante complejo y por eso lo traemos como referencia de que podemos convertir muchas realidades. Este caso se trata de una fundación, un colegio venezolano, con mucho orgullo decimos que a pesar de la adversidad, es más, justamente por la adversidad país, es que este caso es más complejo. Para nadie es un secreto que tenemos una situación país bastante adversa, bastante compleja, difícil, en donde motivar, en donde tener a personas alegres, partícipes en los procesos pues se hace un poco más complicado que en otras realidades. Estamos hablando de un colegio de niños con autismo, que también la naturaleza de esa institución lo hace aún más complejo, porque no es una transformación de un producto… sin quitarle las complejidades a ese tipo de empresas, pero estamos hablando de seres humanos, además niños, que ya de por sí ser niños es algo muy grandioso, pero cuando se tiene un niño con autismo implica una dedicación especial, una dedicación con más énfasis, con más… es distinto, especial. Ante la adversidad país, pues cómo mantener a unas personas contentas que tienen que brindarle alegría, amor, a unos niños que a su vez necesitan más por la estructura que requieren. Entonces estábamos parados en un momento en el que decíamos, wow, cómo podemos revertir la realidad de una organización en donde el personal muy desmotivado, en donde un niño con autismo necesita estructura y cada mes se renunciaban todas las personas de la organización, no es que la rotación de personal era ciento por ciento mensual, o sea, aunque no renunciaran no llegaban porque no había transporte público para trasladar a las personas, entonces si un niño se quedaba un día sin docente, entonces y cómo… si un niño necesita amor, necesita estructura, necesita estabilidad, cómo podíamos lograr… nos llamaron a nosotros y dijimos ah bueno, ante esta realidad, cómo puede un coach, cómo puede el coaching revertir esta situación. Entonces, más que un caso de no éxito, lo que planteamos aquí es un caso de éxito basado en una complejidad absoluta. Allí que hicimos: Desde comprender la realidad, porque lo que hace un coach es comprender en dónde estoy, en dónde estoy parada, entiendo donde… esa comprensión organizacional y te apoya también a ti como gerente, a ti como directivo de esa organización a entender esa realidad, porque lo que pasa muchas veces es que no entendemos, o sea como gerente decimos “bueno aquí es difícil”, ¿pero es difícil qué? O sea, es empezar a desenredar todos esos entuertos que tenemos, porque además un gerente, vamos a partir de que siempre tiene buenas intenciones, aquí no es “si no, no sé qué hacer, apoyame”. Entonces cuando decimos ¿qué hacemos?, el primer paso fue justamente entender esta realidad, comprenderla muy bien, calcular qué significa eso en términos de indicadores y de ahí dijimos bueno, ¿ustedes están dispuestos a recibir entrenamiento? ¿Ustedes están dispuestos a ser acompañados por un coach?. Si la respuesta es sí, allí nosotros comenzamos nuestro trabajo.
Noel Martínez: Y hay algo clave en esto para después entrar en ese proceso que es el compromiso del equipo líder, de la cabeza de la organización, de la directiva en llevar a cabo el proceso. Si la pregunta va un poco orientada a lo que es experiencias difíciles, quizás fracasos, y para no entrar tanto en profundidad, si hemos encontrado y es algo que para nosotros es un hecho, es que cuando no hay un compromiso real de la directiva, de la organización, de los líderes, en que se ejecute un proceso de coaching, es muy difícil de verdad que una organización pueda sacarle provecho al proceso. Si hemos estado en una situación en la que nos piden un proceso y, aun sabiendo que no hay realmente un compromiso de la directiva, entramos en un proceso de coaching, y los resultados se ven en las personas pero no necesariamente en la organización, porque no hay ese apoyo y esa conciencia realmente de generar ese cambio. Entonces, si lo vemos así, sí que puede ser difícil cuando no hay ese compromiso. En el caso de la fundación allá en Venezuela, eso sí estaba. Estaba esa necesidad de cambiar, ellos vieron esa oportunidad de hacer las cosas distintas en una situación cada vez más adversa, cada vez más difícil, y arrancamos en un proceso donde lo primero fue eso. Ellos tomaron la decisión de cambiar, llamaron a un tercero, en este caso al grupo Metas para poder apoyarlos en ese proceso de transformación y la primera pregunta fue esa, qué quieren lograr, y a partir de qué quieren lograr se empezó a construir un modelo en el cual, trabajando desde la directiva, que son los primeros que reciben el apoyo, hacer un efecto de transformación aguas abajo, un efecto cascada de los líderes hacia la gerencia media, de la gerencia media hacia el resto de la organización, para que a través del coaching y el apoyo de nuestras herramientas de formación y capacitación, dándole precisamente esas herramientas de coaching para que pudieran gerenciar, potenciando sus equipos con esas herramientas y a la vez apoyándolos con el proceso de coaching para que ellos mismos desarrollaran las competencias y las capacidades que les hacían falta.
